Кейс · discovery · 2017–2025
Discovery с нуля: от одного человека до функции, через которую прошло 600 инициатив.
В 2017 году исследований в компании не было. Я защитила выделение функции, собрала команду из 17 человек и встроила проверку гипотез в продуктовый цикл.
Было и стало
Где в цикле появился Discovery
Контекст
В 2017 году в компании не было ни исследователей, ни UX-проектировщиков. Пользовательских исследований не проводили, проектированием отчасти занимались веб-дизайнеры из моей группы. Интерфейсы развивались на экспертном мнении менеджеров и разработки.
В это время компания готовилась к омниканальной трансформации. Вместе с консультантами прорабатывали новую модель, создание департамента цифровых продуктов и выделение продуктовой функции.
В это время компания готовилась к омниканальной трансформации. Вместе с консультантами прорабатывали новую модель, создание департамента цифровых продуктов и выделение продуктовой функции.
Задача
Сделать работу с пользовательским опытом обязательной частью цикла разработки, чтобы решения о продукте опирались на проверку на пользователях.
В документе обоснования я описала пять проблем:
В документе обоснования я описала пять проблем:
- исследований не хватало, чтобы покрыть потребности бизнеса;
- интерфейсы развивались на экспертном мнении, без методологии проектирования;
- у новых продуктов не было предпроектного этапа;
- у одного сотрудника смешивались задачи UX и UI;
- продакт-менеджер, проектировщик и дизайнер работали над одним продуктом без общего процесса.
Что сделала
1
2
3
4
5
6
Защитила выделение функции. Обосновала перед директором по омниканальному развитию выделение UX в отдельную оргединицу. Цифр на тот момент не было, аргументация опиралась на задачи трансформации: единый центр экспертизы по цифровым продуктам, понятное распределение ответственности, процессы между командами.
Спроектировала структуру. Роли, грейды, матрицы компетенций, треки развития. Составила прогноз развития функции на три года.
Собрала команду. Провела больше 50 интервью, вырастила двух руководителей групп: UX-редакции и проектирования.
Встроила Discovery в продуктовый цикл. Процессы, KPI, критерии готовности прототипов, SLA на исследования. Ввела стандарты рекрута респондентов и валидированные метрики опыта.
Работала с сопротивлением. Продакты были рады отделу, но привычка проводить инициативы через проверку приживалась медленно. Перелом случился, когда сформировали кросс-функциональные команды и исследователь с проектировщиком стали их постоянной частью.
Выстроила метрики ценности. В первые годы: нагрузка по запросам, коммерческий эффект инициатив, доля закрытых проблем в списке «проблема, решение, статус». На зрелом этапе: RAR, доля инициатив, принятых продуктовыми командами в работу.
Спроектировала структуру. Роли, грейды, матрицы компетенций, треки развития. Составила прогноз развития функции на три года.
Собрала команду. Провела больше 50 интервью, вырастила двух руководителей групп: UX-редакции и проектирования.
Встроила Discovery в продуктовый цикл. Процессы, KPI, критерии готовности прототипов, SLA на исследования. Ввела стандарты рекрута респондентов и валидированные метрики опыта.
Работала с сопротивлением. Продакты были рады отделу, но привычка проводить инициативы через проверку приживалась медленно. Перелом случился, когда сформировали кросс-функциональные команды и исследователь с проектировщиком стали их постоянной частью.
Выстроила метрики ценности. В первые годы: нагрузка по запросам, коммерческий эффект инициатив, доля закрытых проблем в списке «проблема, решение, статус». На зрелом этапе: RAR, доля инициатив, принятых продуктовыми командами в работу.
Рост команды
2017
2018
2019-2020
2021-2022
2023-2025
От одного человека до семнадцати
1
2
3
8
17
Результат в цифрах
17
человек в команде, два руководителя групп
600
инициатив за три года
45% → 75%
инициатив, принятых командами в работу (RAR)
Что это говорит обо мне
Я умею создавать функцию там, где её не было: обосновать перед бизнесом, спроектировать структуру, нанять людей и добиться, чтобы команды пользовались ей по умолчанию. Последнее заняло больше всего времени. Процесс приживается, когда он встроен в состав команд, и одного регламента для этого недостаточно.