Кейс · реорганизация · 2025
Реорганизация, в которой я передала часть своего отдела в дизайн, чтобы ускорить продуктовый цикл.
Объединила UX-проектирование и UI-дизайн в одну роль продуктового дизайнера. По расчёту путь от начала проектирования до передачи в разработку сокращается с 3–6 до 1–1,5 месяцев.
Было и стало
Как изменилась схема работы
Контекст
К 2025 году в продуктовом цикле работали две отдельные функции. UX-проектировщики были в моём отделе, UI-дизайнеры в команде дизайна. Задача проходила через обе по очереди: проектировщик готовил сценарии и прототип, дизайнер переводил их в финальный макет.
На этом стыке возникали споры о решениях и повторные согласования. По нашей оценке, после проектирования задача ждала UI-дизайна 2–4 месяца. В департаменте работали около 30 продактов, поэтому задержка повторялась почти в каждой инициативе.
На этом стыке возникали споры о решениях и повторные согласования. По нашей оценке, после проектирования задача ждала UI-дизайна 2–4 месяца. В департаменте работали около 30 продактов, поэтому задержка повторялась почти в каждой инициативе.
Задача
Сократить time-to-market и убрать постоянную точку конфликта между функциями, сохранив исследования и проверку гипотез.
Сложность была в том, что проектирование входило в отдел, который я строила с нуля. Любое решение здесь уменьшало мою собственную команду.
Сложность была в том, что проектирование входило в отдел, который я строила с нуля. Любое решение здесь уменьшало мою собственную команду.
Что сделала
1
2
3
4
5
В продуктовых командах стало на одну роль меньше, и вместе с ней ушла точка постоянных споров.
Предложила объединить роли. UX-проектирование и UI-дизайн сводятся в одну роль продуктового дизайнера на стороне дизайн-команды. Исследования, работа с гипотезами и оценка качества опыта остаются в моём отделе.
Проработала переход вместе с начальником отдела дизайна: новую схему работы, сроки этапов и прогноз эффекта.
Защитила изменение перед CPO. Показала, где теряется время, как изменится состав продуктовых команд и что это даст бюджету.
Провела людей через переход. Двое проектировщиков перешли в дизайн-команду в новой роли, двое переквалифицировались в UX-аналитиков внутри моего отдела.
Передала дизайн-команде рабочую базу: методологию прототипирования и UX-аудитов, артефакты, SLA и базу знаний.
Внутренние процессы и грейды дизайн-команда выстроила заново под расширенную роль дизайнера.
Проработала переход вместе с начальником отдела дизайна: новую схему работы, сроки этапов и прогноз эффекта.
Защитила изменение перед CPO. Показала, где теряется время, как изменится состав продуктовых команд и что это даст бюджету.
Провела людей через переход. Двое проектировщиков перешли в дизайн-команду в новой роли, двое переквалифицировались в UX-аналитиков внутри моего отдела.
Передала дизайн-команде рабочую базу: методологию прототипирования и UX-аудитов, артефакты, SLA и базу знаний.
Внутренние процессы и грейды дизайн-команда выстроила заново под расширенную роль дизайнера.
Результат в цифрах
1 роль
вместо двух на стыке проектирования и дизайна
4 сотрудника
прошли переход: двое в дизайн, двое в UX-аналитику
−14%
ФОТ отдела
Прогноз при переходе
3–6 → 1–1,5 мес
от начала проектирования до передачи в разработку
−30%
доработок
−20–25%
стоимость UX/UI-специалистов в продуктовой команде
Фактический эффект до моего ухода посчитать не успели: параллельно перестраивалась работа смежных ролей. По моим данным, ожидание перед разработкой, которое закладывали в прогноз, удалось почти убрать.
Что это говорит обо мне
Я оцениваю оргструктуру по тому, как быстро через неё проходит работа. Если роль эффективнее в другой команде, я предлагаю её перенести, даже когда это уменьшает мой отдел. Такие изменения довожу до конца сама: от расчёта и защиты до перехода каждого сотрудника.